Si vous voulez du changement, réfléchissez d’abord si vous êtes un leader push ou pull.

Êtes-vous un leader push ou pull ?

C’est un concept simple mais délicat à considérer car selon les situations, les besoins peuvent changer. Mais surtout, où sont vos instincts ? Où sont vos préférences ?

Le coach du changement, Al Comeaux, note que nous sommes programmés dès le plus jeune âge pour croire que le style de leadership par défaut est de pousser. Demandez à un enfant ce que fait un patron et il répondra : « Le patron dit aux autres quoi faire. »

M. Comeaux reconnaît qu’il faut faire pression pour travailler dans des délais serrés ainsi que pour résoudre les problèmes immédiats de sûreté et de sécurité. Les situations de crise nécessitent également généralement un leadership poussé, car il n’y a généralement pas assez de temps pour inciter les gens à agir.

« Mais pour que les initiatives de changement réussissent et soient durables, mes recherches et mon expérience sont claires : nous devons tirer. Tirer, c’est inspirer les gens à nous suivre, engager leurs émotions et leurs sens et toucher leurs sentiments. Il s’agit de faire de quelque chose une idée de notre peuple – du moins en partie. Nous ne pouvons pas nous attendre à ce qu’un changement durable – un changement qui appartient à l’ensemble du groupe – vienne de quelque chose imposé aux gens et réalisé pour des raisons lointaines », écrit-il dans CEO World Magazine.

Il souligne que la pression est l’une des raisons pour lesquelles les deux tiers des efforts de changement échouent. Mais qu’en est-il des opérations quotidiennes en dehors d’une crise ou d’une échéance ? Nous vivons à une époque où l’on nous répète sans cesse que le changement est continu. Si c’est le cas et que la poussée est si inefficace pour le changement, la traction devrait-elle être le principal style de leadership ?

Pia Lauritzen, conseillère auprès des dirigeants et cofondatrice de Qvest, une entreprise technologique qui a développé une plateforme pour créer des organisations responsables dans lesquelles les gens travaillent ensemble pour atteindre des objectifs importants, affirme qu’un leadership efficace ne consiste pas à donner ou à prendre des responsabilités mais à les partager. Et le véhicule pose des questions.

« Au cours des 15 dernières années, j’ai étudié la communication informelle et les comportements dans les grandes organisations, en utilisant une méthode qui encourage les gens à se poser des questions. Au sein de centaines d’entreprises représentant tous types de secteurs, les dirigeants semblent avoir un point commun : ils répondre à plus de questions qu’eux demander. Dans un exemple récent d’une grande entreprise manufacturière, un cadre supérieur a reçu et répondu à un total de 31 questions. Il n’a posé lui-même que neuf questions », écrit-elle dans Strategy + business de PwC.

Il s’agit essentiellement d’un leadership poussé. Un enfant pourrait dire que le patron répond aux questions – dit aux gens quoi faire.

Mme Lauritzen préfère que les dirigeants posent des questions. Elle dit que lorsque nous posons des questions, nous activons automatiquement notre capacité à reconsidérer notre propre position, à nous connecter les uns aux autres et à nous engager envers un objectif commun.

Bien sûr, le leader peut poser des questions mais croire avoir déjà la bonne réponse. Le destinataire de la question pourrait partager cette conviction ou, du moins, accepter que le patron ait le dernier mot. « Lorsque les dirigeants posent des questions pour assumer eux-mêmes leurs responsabilités, ils pensent, parlent et se comportent d’une manière qui les place au centre de l’attention », note-t-elle. « Les dirigeants qui utilisent principalement des questions pour assumer eux-mêmes leurs responsabilités ne devraient pas s’attendre à ce que leurs employés se sentent à l’aise de poser leurs propres questions et de partager leurs points de vue et leurs contributions uniques. »

Si vous souhaitez faire ressortir ces perspectives et inspirer une plus grande participation, vous devez formuler et poser des questions en utilisant deux autres styles. Dans la première, vous pensez, parlez et vous comportez d’une manière qui suggère que chaque individu doit trouver ses propres réponses et prendre ses propres décisions. Vous utilisez des questions de coaching qui incitent le répondant à réfléchir et à se comporter conformément à ce qu’il estime être juste. Un exemple : « Que pouvez-vous faire différemment pour améliorer la collaboration avec vos collègues ? »

L’autre style incite chacun à co-créer le meilleur style possible : une responsabilité partagée. Elle dit que les questions sont axées sur un sujet et conçues pour que tout le monde se concentre sur les mêmes choses en même temps.

Une question cruciale est de savoir si, dans les questions posées, les mots « vous », « nous » ou « je » dominent. Dans un projet de recherche portant sur l’impact de près de 16 000 questions posées par des employés de 32 entreprises, son équipe a découvert que le choix du pronom peut avoir un impact profond sur le comportement des personnes à qui la question est posée. « Les questions qui utilisent « nous » ont eu un taux de réponse plus élevé, ont provoqué des réponses positives spontanées qui ont été plus longues et plus informatives que la réponse moyenne et ont inspiré de nouvelles questions et conversations. En revanche, celles qui utilisaient le « je » restaient souvent sans réponse et ne débouchaient pas sur des discussions », écrit-elle.

Le choix des pronoms par le leader indique qui assume la responsabilité. L’utilisation du « nous » est plus susceptible d’aider les gens à se connecter les uns aux autres et à s’engager envers un objectif commun – et une responsabilité partagée.

« Si les dirigeants disent qu’ils veulent que les gens rendent des comptes, c’est à eux de veiller à ce que la conversation ne se termine pas avec eux et les réponses qu’ils fournissent – ​​ou ne fournissent pas. S’ils veulent que les gens proposent leurs propres solutions, les dirigeants doivent mettre leurs propres solutions de côté, même si cela signifie qu’ils n’apparaissent pas toujours comme les personnes les plus compétentes dans la salle », déclare-t-elle.

Donc, que vous soyez un leader push ou pull, cela dépend du fait que vous soyez un leader vous, nous ou moi.

Boulets de canon

• Si vous essayez d’améliorer deux ou trois comportements de leadership, le consultant Scott Eblin recommande une simple carte de pointage que vous remplissez à la fin de la journée en énumérant les comportements et deux espaces à côté de chacun, plus et moins. Notez comment vous vous en êtes sorti ce jour-là ; par exemple, si vous travaillez sur la délégation, sur des éléments que vous avez transmis avec succès ou sur des moments où vous ne l’avez pas fait.
• L’enquête de mi-année menée par Gallup auprès des employés américains a révélé que les travailleurs à distance semblent s’éloigner de leur organisation. Seuls 28 % des employés travaillant exclusivement à distance déclarent être liés à la mission et au but de leur organisation, ce qui représente un niveau record pour ce groupe en 2011.
• Une nouvelle étude d’ActivTrak indique que les travailleurs terminent leur journée 37 minutes plus tôt qu’il y a un an. L’effet est visible pour ceux qui travaillent au bureau ou à la maison.

Harvey Schachter est un écrivain basé à Kingston et spécialisé dans les questions de gestion. Lui et Sheelagh Whittaker, ancienne PDG d’EDS Canada et de Cancom, sont les auteurs de Quand Harvey n’a pas rencontré Sheelagh : e-mails sur le leadership.