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Le président de XPO, Brad Jacobs, est à la recherche de son prochain gros contrat


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Le fabricant de contrats en série Brad Jacobs attend avec impatience une récession américaine imminente alors qu’il cherche une autre prise de contrôle. « C’est le bon moment pour faire mon prochain grand projet », explique le milliardaire de 66 ans. « Un ralentissement crée des opportunités d’achat pour les acquéreurs disposant de capitaux comme moi. »

Jacobs a réalisé plus de 500 rachats au cours de sa longue carrière, généralement en avalant des acteurs plus petits sur des marchés fragmentés. Il a démissionné cet automne de son poste de directeur général de XPO Logistics, le géant du transport qu’il a construit grâce à des acquisitions agressives et à une croissance organique.

Il reste président exécutif de la société de Greenwich, dans le Connecticut, et se concentre sur son opération de fret en lots partiels après la scission, le 1er novembre, du courtage de fret de XPO en une entité distincte cotée en bourse appelée RXO.

L’exécutif dit qu’il peut désormais passer la plupart de son temps à poursuivre une nouvelle cible, peut-être une société de services financiers, de soins de santé, de construction de maisons ou d’acquisition à vocation spéciale. (Les SPAC achètent des entreprises et les rendent effectivement publiques.)

Jacobs a également fondé ou cofondé quatre entreprises dans les secteurs du pétrole, de l’élimination des déchets et de la location d’équipement. Chacune est devenue une entreprise avec au moins 1 milliard de dollars de revenus annuels. En 2011, l’entrepreneur a pris le contrôle majoritaire d’Express-1 Expedited Solutions, un fournisseur de services de fret d’une valeur marchande d’environ 72 millions de dollars qu’il a renommé XPO Logistics. Sa capitalisation boursière a culminé à 16,8 milliards de dollars une décennie plus tard.

Jacobs, étudiant en mathématiques et en musique au Bennington College et à l’Université Brown, n’a jamais obtenu son diplôme. La musique offrait au pianiste classique formé des leçons pertinentes pour les affaires, telles que « quand aller vite et quand aller lentement », ajoute-t-il.

TIME s’est récemment entretenu avec Jacobs de la possibilité de se réinventer via une entreprise de 30 milliards de dollars, de remédier aux chaînes d’approvisionnement obstruées et d’intégrer avec succès les rachats.

L’interview a été condensée et modifiée pour plus de clarté.

Dans combien de temps une autre récession frappera-t-elle l’Amérique et dans quelle mesure cela pourrait-il nuire à XPO ?

C’est une quasi-certitude que nous allons entrer en récession au cours des prochains trimestres. Cela pourrait être plus profond que ce à quoi les gens pourraient s’attendre. Mais je suis optimiste que cela ne durera pas longtemps.

Un ralentissement est une chose négative pour l’industrie du transport parce que la croissance d’une entreprise de transport dépend en partie du flux de marchandises. Nous continuons d’investir dans nos activités, peu importe où nous en sommes dans le cycle économique, afin d’être bien positionnés lorsque l’activité économique reprendra. Notre plus grand secret est la technologie propriétaire, qui a été une grande partie de notre croissance. [It] est d’une valeur immense au cours d’une économie saine et d’une économie moins saine. Cela nous permet de gagner des parts de marché de manière rentable.

Vous vous réinventez toutes les décennies environ. Mais vous avez maintenant 66 ans. Votre prochaine réinvention sera-t-elle votre dernier hourra avant la retraite ?

Je doute que. Je suis né pour être PDG. Le travail correspond parfaitement à mes compétences et me donne beaucoup de satisfaction en dehors de l’argent. Je vais faire de mon mieux pour être aussi occupé que possible jusqu’au jour de ma mort. Pour la plupart, ce sera en tant que PDG.

Pourtant, vous n’êtes pas PDG de quoi que ce soit aujourd’hui. C’est peut-être pour cette raison que vous avez hâte de faire un autre accord bientôt. Pourquoi les SPAC sont-ils en baisse sur votre liste de courses ?

Je regarde des dizaines de SPAC qui coûtaient 10 $ par action et qui ne représentent maintenant qu’une fraction de cela. Je ne m’intéresse pas à la plupart d’entre eux parce que je ne vois pas d’où viendra une croissance importante. L’évolutivité est la chose la plus importante que je recherche lorsque j’entre dans une industrie. Pour moi, la croissance spectaculaire d’une entreprise est une condition préalable à la création d’une valeur considérable pour les actionnaires. Mais avec mon milliard de dollars supplémentaires sur leur bilan et moi en tant que nouveau PDG dynamique, je pouvais voir certaines de ces sociétés SPAC devenir de très grandes entreprises.

Pourriez-vous plutôt acquérir une très grande entreprise avec un potentiel de croissance spectaculaire ?

C’est plus difficile à faire quand vous êtes déjà grand, mais pas impossible. M&A, c’est un peu comme avoir des enfants. Il est très difficile de planifier exactement. Il faut être patient et discipliné. Je suis pressé de faire la bonne affaire, quelque chose qui, je suis sûr, créera des tonnes d’argent pour mes actionnaires. Mais je ne suis pas pressé de faire la mauvaise affaire.

Ma prochaine acquisition pourrait être quelque chose qui ne représente que quelques centaines de millions de dollars de revenus. Ou cela pourrait être quelque chose qui a 30 milliards de dollars de revenus. J’élaborerais un plan d’affaires pour accroître sa rentabilité. Je n’ai pas nécessairement besoin d’acheter 100 % d’une entreprise. Je pourrais investir un milliard ou un milliard et demi de dollars pour avoir une participation significative en tant qu’actionnaire et ensuite devenir PDG.

Lors de la récente crise de la chaîne d’approvisionnement, XPO a aidé à éliminer les goulots d’étranglement pour les clients de plusieurs secteurs. Quelles mesures prenez-vous qui profiteront à vos clients lorsque la chaîne d’approvisionnement se bloquera à nouveau ?

Nous faisons beaucoup de choses qui devraient avoir d’énormes effets positifs pendant des années. Nous dépensons maintenant beaucoup [amounts] obtenir plus de camions. Nous avons presque triplé notre production de remorques. Nos écoles de formation des conducteurs formeront probablement deux fois plus de nouveaux conducteurs cette année que l’an dernier. Toutes ces choses créent principalement plus de capacité. Nous sommes en mesure de traiter plus de fret pour les clients, ce qui contribue à démêler les chaînes d’approvisionnement des clients.

Entre 70% et 90% des acquisitions échouent, souvent à cause d’une mauvaise intégration. Quelle est l’étape la plus importante que vous ayez franchie pour intégrer avec succès plus de 500 entreprises acquises ?

J’ai respecté les gens qui sont venus avec les acquisitions. La plus grande erreur que commettent les acquéreurs après avoir acheté une entreprise est que le premier jour, ils pensent qu’ils ont toutes les réponses. Devine quoi? Ils ne le font pas. [Employees] se sentent irrespectueux et beaucoup partent. Il est insensé de penser que vous avez toutes les réponses avant d’avoir demandé aux personnes qui dirigent réellement l’entreprise au quotidien ce qui rend cette entreprise formidable et ce qui la retient et ce qui devrait être fait différemment.

Au début d’une acquisition, nous utilisons beaucoup plus nos oreilles et nos yeux que notre bouche. Nous voulons libérer les bonnes idées que les membres de l’équipe ont eues et qui n’ont jamais eu leur journée au soleil. Nous sollicitons la contribution très précieuse des personnes de première ligne et à tous les niveaux de gestion. Vous créez une culture où les gens se rendent compte qu’ils sont récompensés de parler et de dire non seulement de bonnes choses, mais aussi des choses difficiles de manière respectueuse. Les gens se sentent responsabilisés. Nous obtenons une avalanche d’informations extrêmement précieuses que nous utilisons presque toujours pour modifier le plan d’affaires sur lequel nous avions basé notre achat.

Mario Harik, votre successeur à la tête de XPO, a été parmi vos premières recrues là-bas, et vous l’avez sans aucun doute préparé à prendre le commandement. Comment les autres entreprises devraient-elles mieux préparer les candidats internes au bureau d’angle, en particulier lorsque son occupant actuel porte d’énormes chaussures ?

Créez un banc profond de cadres que vous exposez à toutes les choses clés qui se passent dans l’entreprise, même si ce ne sont pas leurs responsabilités directes. Les plusieurs dizaines de cadres supérieurs apprennent tous les différents aspects de la gestion d’une entreprise, de sorte qu’ils comprennent les techniques et les pratiques des autres cadres supérieurs. Cela devient une formation interne. [That’s] la façon dont nous avons géré XPO au cours de la dernière décennie. Je n’ai jamais cloisonné les cadres, comme vous le voyez dans la plupart des entreprises. Nous avons créé un grand banc de candidats PDG. Regardez Drew Wilkerson, maintenant PDG de RXO. Il a énormément profité de voir comment d’autres dirigeants géraient leurs activités au sein de l’entreprise.

Comment éviterez-vous de microgérer Mario en tant que président exécutif de XPO ?

Mario n’a pas besoin de microgestion. Il est beaucoup plus intelligent que moi. En termes de mentorat, je continuerai d’être en partie le patron, mais en grande partie son collègue, son pair et sa caisse de résonance. je [also] servir en quelque sorte de thérapeute, de conseiller, de conseiller et d’ami. Je ne vais pas m’immiscer plus que je ne le devrais. Je vais le laisser être le PDG.

De quelles compétences particulières les jeunes ont-ils besoin de nos jours pour réussir en affaires s’ils imitent votre exemple et n’ont pas de diplôme universitaire ?

L’éducation est importante pour quelqu’un qui entre sur le marché du travail et qui a des plans de carrière ambitieux. Doivent-ils obtenir un diplôme ? Pas nécessairement. Mais ils doivent cultiver une attitude de vouloir être un apprenant tout au long de la vie. Il faut aussi apprendre à écrire. Vous n’êtes pas susceptible de devenir PDG d’une entreprise de plusieurs milliards de dollars si vous avez une mauvaise grammaire. Et d’une manière générale, vous devez travailler d’arrache-pied pour réussir en affaires.

Il y a des années, vous vouliez appeler votre entreprise de déchets Jacobs Waste Systems. Mais votre père n’aimait pas cette idée et vous l’avez donc nommée United Waste Systems à la place. Mettrez-vous votre nom de famille sur la prochaine entreprise que vous achèterez et développerez ?

Pour moi, les affaires n’ont jamais été une question d’ego. Il s’agit de faire de l’argent pour les actionnaires. Si mettre mon nom dans le nom de l’entreprise aide à créer de la valeur pour les actionnaires, je suis plus qu’heureux de le faire. Je suis grand sur la responsabilité. Les gens doivent rêver grand, se fixer de grands objectifs, être très précis [about] les jalons, puis soyez visible en vous tenant, ainsi que les membres de votre équipe, responsables des progrès que vous faites. Lorsque vous mettez votre nom sur une entreprise, cela dit: « Je prends la responsabilité de tout ce qui se passe dans cette entreprise. » Il montre la réputation et la fortune de l’entreprise [are] aussi important que votre réputation personnelle, votre fortune et votre succès.

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