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9 leçons pour prendre des décisions à haut risque


RLe risque et la prise de décision sous pression font partie intégrante de toutes nos vies. Aujourd’hui, nous regardons deux personnalités internationales représentant leurs nations qui sont enfermées dans un combat mortel : Vladimir Poutine et Volodymyr Zelensky. Les deux « tout risquer » de manière très différente avec des résultats imprévisibles.

Dans mon dernier livre, Tout risquer : neuf conflits et creuset de décision, j’ai regardé l’histoire de la marine américaine et ceux qui ont dû prendre des décisions sous pression dans des circonstances extrêmes. Leurs histoires offrent de nombreuses leçons et elles m’ont aidé dans mes propres expériences d’amiral à la fois en temps de guerre et en temps de paix. Mais vous n’avez pas besoin d’être un marin pour apprendre de ces exemples. Qu’ai-je appris qui s’applique à nous tous ?

Rassemblez toute l’intelligence. Très souvent, les choix sont faits avec une mauvaise compréhension des faits simples. Nous devons être conscients du phénomène de « biais de croyance », en appliquant ce que vous pensez devoir arriver à ce qui se déroule réellement. Un cas classique de cela a été l’abattage d’un avion de ligne iranien par l’USS Vincennes, un croiseur AEGIS dans le golfe Persique en juillet 1988. Le navire craignait une attaque par des combattants iraniens et a tragiquement pris un avion de passagers pour un F-14 ennemi. Méfiez-vous des hypothèses confuses (des choses que vous pensez être vraies) et des faits (des choses qui sont indiscutables). Il y a de fortes chances que Poutine pensait que ses envahisseurs seraient accueillis comme des libérateurs et que son armée était invincible.

Comprendre la chronologie. Souvent, les personnes qui approchent des décisions se soumettent à des délais artificiels ou auto-imposés. Repousser pour obtenir plus de temps avant de s’engager vaut toujours la peine d’essayer. Vous ne devriez jamais vous engager dans un plan d’action avant de le faire. J’ai vu plusieurs patrons pour lesquels j’ai travaillé éviter de « se précipiter sur le ballon », au lieu de trouver un peu plus de temps et d’espace pour prendre une décision éclairée. Parmi les meilleurs de tous à cet égard, il y avait le secrétaire à la Marine Richard Danzig, qui pouvait parfois être un peu exaspérant dans la façon dont il demandait plus d’informations, un autre rapport de la flotte, un briefing sur les options. Mais pendant plus de deux ans en tant qu’assistant exécutif et assistant principal de la marine, je ne l’ai jamais vu prendre une mauvaise décision, qu’il s’agisse de faire pression pour que des femmes soient affectées à des sous-marins nucléaires ou d’enquêter sur un terrible attentat à la bombe avec dommages collatéraux sur l’île de Vieques dans le Caraïbes. Le président Barack Obama, pour qui j’ai servi pendant plus de quatre ans en tant que commandant suprême des forces alliées à l’OTAN, avait également ce genre d’attitude patiente, « attendre les faits », et a refusé d’être précipité dans une décision jusqu’à ce qu’il soit convaincu qu’il avait tout le des informations ou des événements exigeaient simplement qu’une décision soit prise.

Considérez méthodiquement les résultats possibles de votre décisionn—à la fois bon et mauvais. Cela semble si évident, mais à d’innombrables reprises, j’ai vu des personnes intelligentes et douées prendre des décisions sans vraiment tenir compte de l’éventail complet des résultats, en particulier dans le sens négatif. Encore une fois, je soupçonne que Vladimir Poutine n’a jamais imaginé le bourbier dans lequel il se trouve maintenant ni pesé les risques et les récompenses. Dans mon livre, je raconte l’histoire du contre-amiral Michelle Howard qui a dirigé l’opération de la marine chargée d’essayer de sauver le marin civil Captain Phillips qui avait été pris en otage par des pirates. Elle devait examiner l’éventail des résultats potentiels – un succès net comprenant la capture des pirates ; un échec et la mort du capitaine Phillips; un mélange des deux, Phillips recevant une blessure grave ou moins grave, peut-être accidentellement abattue par un SEAL; les pirates négociant une conclusion, encore et encore. Dans cette phase de prise de décision, il est important de ne pas trop se fier à ses peurs ni de s’impliquer émotionnellement dans un résultat irréaliste. Les bons décideurs peuvent résumer les résultats à une poignée de scénarios réalistes, puis les évaluer les uns par rapport aux autres. La clé est d’être brutalement honnête sur l’éventail des résultats. Je vois cette compétence s’exprimer dans les actions du président Zelensky.

Évaluer les ressources. Cela nécessite un scepticisme lucide. Les fournitures nécessaires n’arriveront presque jamais en avance, l’équipement tombera en panne, les événements auront tendance à s’étirer, les gens se fatigueront, et ainsi de suite. Lors du désastreux effort de sauvetage des otages iraniens en 1979, connu sous le nom de « Desert One », à peu près tout ce qui pouvait mal tourner a mal tourné. Les décideurs auraient dû anticiper les taux d’échec et programmer plus de tampon dans le système. Ces leçons ont été profondément absorbées par la communauté des opérations spéciales, qui est devenue la partie la plus axée sur la planification de l’armée américaine. Alors que j’anticipais les chances d’une opération de sauvetage d’otages en Colombie en 2006-2009, j’ai été stupéfait par le niveau de détail et de redondance intégré au travail des équipes d’opérations spéciales de la Delta Force chargées de travailler avec moi. Ils disposaient d’un énorme niveau de ressources, y compris la construction d’une « maquette » exacte de la clairière de la jungle où nous pensions que les otages étaient détenus, puis l’utilisaient pour répéter sans fin. Dans la guerre en Ukraine, il est clair que les envahisseurs n’avaient pas réfléchi à leurs défis logistiques tandis que les forces de Zelensky, aidées par des alliés, excellaient dans la préparation.

Concentrez-vous sur vos collaborateurs– mais ne soyez pas paralysé par la peur de leur bien-être. Que vous dirigez un équipage de cinq mille personnes sur un porte-avions ou une équipe de trois personnes au sein de la force de vente de Google, les décideurs ont l’obligation de comprendre l’impact que leurs choix auront sur les personnes qui travaillent pour eux. Cela ne veut pas dire qu’ils doivent être paralysés à l’idée que certains de vos gens vont souffrir, surtout dans un contexte militaire. Trouver l’équilibre entre littéralement «jeter les gens sur le problème» (comme l’ont fait de nombreux commandants de la guerre civile américaine ou généraux de la Première Guerre mondiale) et prendre des risques calculés tout en gardant la mission et l’objectif fermement en vue est la clé. Ici, nous voyons Poutine échouer et faire des victimes massives, tandis que Zelensky trouve bien l’équilibre.

Ne vous impliquez pas émotionnellement dans les gens qui sont des barrages routiers. L’un des plus grands livres jamais écrits sur le leadership et la prise de décision est le classique du XXe siècle de Mario Puzo Le parrain. Le livre regorge d’exemples de prise de décision à la fois bonne et mauvaise, et une leçon centrale est de ne jamais « haïr vos ennemis » car cela peut obscurcir votre jugement et vos compétences en matière de prise de décision. Les échecs de Poutine ici sont évidents.

Soyez prêt à changer d’avis. Je me souviens que lorsque j’ai passé pour la première fois le vénérable examen d’entrée à l’université, le Scholastic Aptitude Test (SAT), le conseil que j’ai reçu était « allez avec votre première réponse ». Je l’ai suivi, même lorsque j’ai relu la question et pensé « attendez une minute, je parie que ce n’est pas vrai ». Au fil du temps, cependant, des études ont montré que l’idée de toujours « aller avec la première réponse qui vous vient à l’esprit » crée en fait une probabilité plus faible d’une réponse correcte. Les décideurs doivent être disposés à évaluer une situation et à changer d’avis et amélioreront très souvent le résultat qu’ils recherchent. Être prêt à sortir de la ligne avec la formation précédente peut parfois être la meilleure décision de toutes. La créativité des commandants ukrainiens en est un exemple remarquable.

Être déterminé. Très souvent, la prise de décision est difficile parce que nous tergiversons, nous inquiétant de ce qui va se passer. Vous ne pouvez pas prédire l’avenir avec certitude, bien sûr, mais la détermination – une approche délibérée des problèmes – peut être un tonique dans les moments d’indécision. Quand je me retrouve mentalement à faire la navette entre les «options», je pense à John Paul Jones, l’un des premiers commandants navals américains qui a aidé à assurer la victoire dans la Révolution américaine. Il s’est trompé sur de nombreux points au cours de sa vie mouvementée, mais la raison pour laquelle on se souvient de lui aujourd’hui est qu’il était impitoyablement déterminé à propos d’une décision clé qu’il a prise à bord de l’USS Bonhomme Richard : continuer à se battre. Malheureusement Poutine semble très déterminé, mais il a rencontré un dirigeant encore plus sûr de sa ligne de conduite en la personne de Volodymyr Zelensky.

Soyez prêt à exécuter. La prise de décision n’est pas la fin de la plupart des situations, mais souvent le début. Même lorsque vous concluez mentalement avec le choix qui vous attend, réalisez que communiquer et défendre la décision est souvent aussi important que de la générer. Déclarer le succès – savoir comment télégraphier le succès, utiliser l’optimisme comme multiplicateur de force dans la prise de décision et savoir quand «trouver la sortie» sont tous essentiels. Mais je connais la pression de tels moments, où le temps semble se comprimer et où les options deviennent plus limitées à chaque tic-tac de l’horloge. C’est le moment où j’ai essayé de ralentir le temps, du moins dans mon propre état d’esprit. C’est à ce moment que votre voix devrait devenir plus calme, votre respiration plus régulière, votre analyse d’informations plus délibérée – tout cela est facile à dire et très, très difficile à faire. Certaines des « ficelles du métier » sont décrites ci-dessus, mais permettez-moi de terminer par une dernière pensée : la capacité à prendre de bonnes décisions est comme un muscle : elle doit être exercée avec soin, entraînée pour fonctionner au maximum de sa préparation et traitée avec respect.

Nous prenons tous des dizaines de décisions chaque jour, mais de temps en temps, certains d’entre nous doivent prendre des décisions vraiment difficiles sous une forte pression, souvent avec peu de temps pour peser le pour et le contre. Une partie importante de la prise de la meilleure décision possible dans ces circonstances implique ce que nous faisons dans les années avant que nous y soyons confrontés. Ainsi, c’est que la préparation consciente, l’étude tout au long de la vie et la culture d’une volonté d’agir et d’éviter la paralysie face à la crise deviennent les clés – sachant tout le temps que ce que nous décidons peut bien ne pas aboutir aux résultats que nous voulons .

Nous devons tous faire face au simple fait que les décisions de personne ne sont toujours bonnes – j’ai fait de mauvais choix trop de fois pour compter. Mais chaque fois que j’ai été confronté à un choix vraiment difficile, à la fois en mer et à terre, j’ai mis ma foi dans ce que j’ai appris tout au long du voyage de la vie, d’abord de mes parents et de mes professeurs, au fil du temps de ma famille et amis, et dans une certaine mesure de la dure préparation de l’étude de l’histoire et de la recherche de modèles qui ont navigué avant moi. Mon espoir par écrit Tout risquer c’est d’abord et avant tout que vous n’aurez jamais à tout risquer ; mais si vous le faites, en contemplant des exemples de décisions difficiles que les marins ont prises tout au long de l’histoire de notre marine, vous aurez une meilleure chance de faire les bons choix et de trouver ainsi l’équilibre insaisissable entre la détermination impulsive et l’équilibre réfléchi – dans le creuset même de décision.

Godspeed et open water dans tous les choix que vous faites.

Adapté de TO RISK IT ALL par l’amiral James Stavridis, USN, publié par Penguin Press, une empreinte de Penguin Publishing Group, une division de Penguin Random House, LLC. Copyright © 2022 par James Stavridis.

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